ĐỀ ÁN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC QUỐC GIA VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2018 - 2025, TẦM NHÌN 2030

Ngày Đăng: 23/07/2019

               I. Sự cần thiết của Đề án:

Cách mạng công nghệ 4.0

1. CMCN 4.0 làm thay đổi phương thức sản xuất dẫn đến thay đổi phương quản trị nhân lực của các ngành sản xuất nói chung trong đó có ngành điện. CMCN 4.0 tăng tốc độ tự động hóa, kết nối các công cụ tự động thay thế sức người, chia sẻ dữ liệu thông tin minh bạch, hỗ trợ con người trong việc xử lý vấn đề và ra quyết định, tạo ra con người có khả năng chủ động độc lập và đưa ra các quyết định đơn giản để thực hiện. Theo các phân tích về yếu tố con người trong bối cảnh chuyển đổi 4.0, do ứng dụng đại trà của các công nghệ số hóa, những yêu cầu đối với con người quan trọng nhất sẽ là: (i) Vai trò lãnh đạo dẫn dắt thay đổi; (ii) Tư duy sáng tạo; (iii) Khả năng học tập, đổi mới; (iv) Năng lực đa chiều.

2. CMCN 4.0 tác động trực tiếp đến ngành điện, gặp phải nhiều thách thức hơn do phát sinh ra những vấn đề mới liên quan đến công nghệ, tái cơ cấu trong lĩnh vực sản xuất (công nghệ số trong điều khiển, giám sát nhà máy điện; công nghệ trạm không người trực, điều khiển tự động, thu thập và truyền số liệu v.v...), trong truyền tải, phân phối điện; trong kinh doanh và dịch vụ khách hàng là lĩnh vực được thúc đẩy mạnh nhất dưới tác động CMCN 4.0. Khách hàng đang ngày càng trở thành trung tâm của nền kinh tế số, tất cả hoạt động kinh doanh đều nhằm cải thiện cách thức phục vụ khách hàng, trong đó chú trọng vào trải nghiệm của khách hàng. Như vậy, cần phải có những nghiên cứu tìm ra các các giải pháp, hoạch định chính sách về nguồn nhân lực để đáp ứng được các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của EVN và đảm bảo lợi ích của người lao động.

3. EVN đề ra mục tiêu phấn đấu trở thành một trong bốn tập đoàn điện lực hàng đầu khối ASEAN, do đó, yêu cầu về chất lượng nguồn nhân lực cũng cao hơn, tương xứng với sự phát triển của hệ thống điện. Hiện nay, EVN đang phải đối mặt với nhiều thách thức về công nghệ, phương thức quản lý khi hệ thống điện Việt Nam đang phát triển nhanh với độ phức tạp tăng lên gấp nhiều lần. Mặt khác, để vươn lên một tầm cao mới, trong khi các quốc gia hàng đầu khu vực vẫn đang trên đà phát triển, càng đòi hỏi EVN phải có nội lực mạnh, vững vàng với đội ngũ lãnh đạo, quản lý có năng lực, sắc bén, đội ngũ chuyên gia tinh thông công  nghệ, giảm dần  sự phụ  thuộc vào đối tác, chuyên gia nước ngoài và đội ngũ công nhân tinh nhuệ với tay nghề thành thạo.

4. Thời điểm hiện tại, cơ cấu lao động của EVN với độ tuổi từ 30 trở lên chiếm đến hơn 85%, trong đó lực lượng lao động chính ở độ tuổi 30 - 40 chiếm đến 45,2%. Một mặt, đây sẽ là thuận lợi trong việc lực lượng lao động lứa tuổi này, với kinh nghiệm thâm niên công tác của mình, sẽ đóng góp vào vai trò dẫn dắt trong 10 - 15 năm tới. Mặt khác, nếu chúng ta không kịp thời đào tạo nâng cao năng lực, trong vòng 10 năm tới đội ngũ lao động bị già hóa sẽ khó đào tạo và tiếp thu công nghệ mới, là một thực tế đang xảy ra khi trong quá trình chuyển đổi CMCN 4.0. Đó chính là yêu cầu cấp thiết buộc EVN phải khẩn trương tập trung vào việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trên mọi phương diện, từ cán bộ quản lý, chuyên gia đến đội ngũ lao động trực tiếp. Bên cạnh đó, phương thức quản trị nguồn nhân lực của EVN đã có nhiều đổi mới nhưng vẫn còn theo phương thức truyền thống, chưa đổi mới mang tính đột phá.

5. Do vậy, để đáp ứng yêu cầu con người trong giai đoạn tới, cần có sự thay đổi căn bản hệ thống quản trị nguồn nhân lực của EVN, để đáp ứng các các yêu cầu đề ra. Việc xây dựng Đề án Quản trị nguồn nhân lực từ nay đến 2025 và tầm nhìn đến 2030 là cần thiết, nhằm đề xuất các dự báo, định hướng và kế hoạch quản trị nguồn nhân lực, các giải pháp đồng bộ bao gồm: quản lý, đánh giá cán bộ, người lao động; cải cách tiền lương và các cơ chế khuyến khích người lao động; đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, văn hóa doanh nghiệp v.v... cho EVN.

II. Mục tiêu, quy mô của Đề án

1. Mục tiêu chung

a) Mục tiêu Đề án là xây dựng định hướng, kế hoạch, giải pháp quản trị nguồn nhân lực EVN trong bối cảnh CMCN 4.0, phấn đấu đứng trong nhóm 3 doanh nghiệp điện lực hàng đầu khu vực Đông Nam Á.

2. Các mục tiêu cụ thể

a) Xây dựng định hướng chính sách quản trị nguồn nhân lực tới 2025, tầm nhìn 2030 (chi tiết tại Mục 5.1.2. Các chiến lược nhân sự đích), liên quan tới:

– Hệ thống quản trị nguồn nhân lực

– Chất lượng nguồn nhân lực

– Đánh giá, tiền lương, thi đua, khen thưởng

– Quy hoạch, bổ nhiệm, tuyển dụng

– Đào tạo, bồi dưỡng

– Văn hóa doanh nghiệp

b) Xác định các giải pháp, kế hoạch hành động tới 2025

c) Đề xuất các giải pháp và kế hoạch hành động giai đoạn 2025 - 2030

3. Quy mô đề án

a) Đề án đưa ra các định hướng chính sách và kế hoạch hành động trong quản trị nguồn nhân lực của EVN, theo lộ trình tái cơ cấu đã được xác định cho giai đoạn tới, với dự báo quy mô nguồn nhân lực của EVN vào khoảng 84.000, 86.000 và 68.000 người tương ứng vào các năm 2020, 2025 và 2030.

III. Chiến lược phát triển

1. Ngày 24/8/2018, Hội đồng thành viên EVN ban hành Nghị quyết số 318/NQ – HĐTV [6] về việc thông qua Chiến lược phát triển EVN đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2030, trong đó định hướng chiến lược phát triển EVN ở 11 lĩnh vực sau: Đầu tư phát triển hệ thống điện; Vận hành hệ thống điện và thị trường điện; Công tác kinh doanh và dịch vụ khách hành; Bảo toàn và phát triển vốn nhà nước đầu tư tại EVN; Phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; Nâng cao năng lực khoa học công nghệ của EVN; Thực thi văn hóa doanh  nghiệp,  giữ  gìn  và  phát  triển  thương hiệu; Thực hiện tốt công tác tuyên truyền và quan hệ cộng đồng; Bảo vệ môi trường và chủ động ứng phó với biến đổi khí hậu; Mở rộng và tăng cường hội nhập và hợp tác quốc tế; Phát triển lĩnh vực tư vấn xây dựng điện của EVN.

2. Riêng về nguồn nhân lực, yêu cầu phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của EVN đáp ứng yêu cầu ngày càng cao  về  chất  lượng  dịch  vụ,  nắm  bắt công nghệ; xây dựng nguồn nhân lực có phẩm chất phù hợp với giá trị cốt lõi của EVN; thúc đẩy năng lực sáng tạo phục vụ sự nghiệp phát triển bền vững, quá trình hiện đại hoá, hội nhập quốc tế của EVN, bao gồm các nội dung sau:

a) Đổi mới tư duy trong việc xây dựng và đào tạo đội ngũ cán bộ, gắn kết với việc bố trí sử dụng hợp lý đội ngũ cán bộ; có cơ chế chính sách để động viên, khuyến khích kịp thời, phát huy tốt năng lực sở trường công tác, sự sáng tạo của mỗi cán bộ ở từng vị trí công tác; xây dựng môi trường công tác, làm việc có văn hóa, văn minh và hiện đại.

b) Hoàn thiện cơ chế chính sách theo hướng khuyến khích trọng dụng nhân tài, thu hút nguồn nhân lực, đặc biệt chế độ tiền lương, các chế độ ưu đãi, chính sách đào tạo, khuyến khích trong học tập, trong thực thi nhiệm vụ, công vụ.

c) Rà soát, sắp xếp, tổ chức tinh gọn, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực để nâng cao năng suất lao động. Xây dựng chương trình, kế hoạch và tổ chức triển khai thực hiện việc đầu tư đổi mới công nghệ để tiết giảm lao động và tăng năng suất lao động;

d) Xây dựng quy hoạch phát triển và kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực cho các lĩnh vực nguồn điện, truyền tải, phân phối, kinh doanh, cán bộ quản lý, cán bộ khoa học công nghệ của ngành điện. Chú trọng quy hoạch đào tạo cán bộ chủ chốt, công nhân kỹ thuật lành nghề;

e) Tạo cơ hội học tập và phát triển công bằng cho người lao động.

f) Đa dạng hóa hình thức đào tạo nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ sư, công nhân kỹ thuật, tiếp thu và làm chủ công nghệ mới, công nghệ hiện đại và gắn liền đào tạo với thực tế sản xuất. Đào tạo bổ sung, đón đầu cho những lĩnh vực còn thiếu, còn yếu.

g) Thực hiện cơ chế đánh giá kết quả thực hiện công việc theo hiệu quả, năng suất và chất lượng trên cơ sở áp dụng hệ thống BSC và KPI.

h) Thực hiện cơ chế, chính sách để giải quyết lao động dôi dư, lao động lớn  tuổi, sức khỏe không đáp ứng yêu cầu công việc để tuyển dụng lao động thay thế có trình độ, năng lực.

i) Động viên, khen thưởng kịp thời, đúng đối tượng để tạo động lực cho các CBCNV, người lao động. Kết hợp chặt chẽ động viên tinh thần với khuyến khích lợi ích vật chất.

j) Thực hiện cơ chế kiểm tra giám sát, đánh giá, tăng cường trách nhiệm của người đứng đầu; kiên quyết xử lý các vi phạm về công tác quản lý lao động.

3. Tăng cường các hoạt động phát triển nguồn nhân lực, quản lý tri thức để nâng cao hiệu quả đào tạo:

a) Xây dựng lộ trình phát triển cá nhân để nâng cao tinh thần tự học của CBCNV, xây dựng quy định chung về đào tạo, quản lý và sử dụng đội ngũ chuyên gia trong toàn EVN, tạo các diễn đàn trao đổi kinh nghiệm, hỗ trợ xử lý các vấn đề phức tạp về kỹ thuật, tài liệu hóa các kiến thức của chuyên gia để xây dựng thành kho tài  sản tri thức của EVN.

b) Xây dựng, chuẩn hoá hệ thống chức danh theo vị trí công việc đối với viên chức quản lý, cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ, cấp bậc công nhân kỹ thuật, khung năng lực cho các vị trí, hoàn thiện chương trình đào tạo cán bộ quản lý, xây dựng các chương trình đào tạo khung, ngân hàng đề thi.

4. Hợp tác đào tạo với nước ngoài nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong các lĩnh vực ưu tiên phát triển của EVN trong thời gian tới như năng lượng mới và tái tạo, quản lý và vận hành thị trường điện, đào tạo nguồn nhân lực trình độ cao trong các lĩnh vực quản lý, khoa học và công nghệ ngành điện.

a) Chủ động tìm kiếm các cơ hội hợp tác với các trường, viện, trung tâm đào tạo uy tín nước ngoài để tổ chức các chương trình đào tạo nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ và kỹ năng công tác của cán bộ. Trong giai đoạn 2018-2020, đào tạo sau đại học, chuyên gia kỹ thuật trong các lĩnh vực mũi nhọn như  quản lý hệ thống điện,  truyền tải, sửa chữa nhiệt điện, tự động hóa và công nghệ thông tin...

b) Tổ chức các chương trình trao đổi chuyên gia, trao đổi kinh nghiệm quản lý, vận hành với các tổ chức quốc tế; cải cách ngành điện; phát triển năng lượng tái tạo, năng lượng mới; nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp.

c) Nâng cao trình độ ngoại ngữ cho đội ngũ cán bộ để có khả năng tham gia  các chương trình đào tạo và làm việc độc lập với đối tác nước ngoài.

IV. Phân tích đánh giá nguồn nhân lực

Trên cơ sở thực trạng và Phân tích đánh giá Quản trị nguồn nhân lực chỉ ra các Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Thách thức về nguồn nhân lực của EVN như sau:

1. Các điểm mạnh

a) S1. Đội ngũ cán bộ quản lý các cấp ổn định

b) S2. Nhân sự có trình độ đào tạo cơ bản cao, nhiều năm kinh nghiệm

c) S3. Cơ cấu quản trị chung, kèm theo hệ thống tổ chức, cán bộ hoàn thiện theo mô hình quản lý từng thời kỳ, được quản lý thống nhất từ cấp Tập đoàn đến đơn vị.

d) S4. Cơ chế đánh giá cán bộ lãnh đạo đầy đủ, hoàn thiện

e) S5. Hệ thống quản trị nguồn nhân lực đã xây dựng và duy trì trong nhiều năm

f) S6. Chính sách nguồn nhân lực tuân thủ các quy định chặt chẽ của Nhà nước đối với doanh nghiệp Nhà nước

2. Các điểm yếu

a) W1. Năng suất lao động chung thấp

b) W2. Không có động lực tự đổi mới con người do thiếu tính cạnh tranh

c) W3. Không có cơ chế đặc biệt khuyến khích nhân tài

d) W4. Năng lực chính của nguồn nhân lực vẫn tập trung vào công nghệ sản xuất, truyền tải và phân phối điện trong 20 năm qua

e) W5. Chưa có lộ trình phát triển, kèm theo lộ trình đào tạo đội ngũ kế cận

f) W6. Đội ngũ già hóa trong 10 năm gần đây

g) W7. Ứng dụng đánh giá hiệu quả công việc chưa hoàn thiện

h) W8. Cán bộ Ban Tổ chức & Nhân sự đang thực hiện quá nhiều các nhiệm vụ hành chính, giấy tờ, sự vụ

i) W9. Lực lượng lao động trên 40 tuổi, là nòng cốt lãnh đạo, gặp khó khăn trong tiếp cận CMCN 4.0

j) W10. Đội ngũ cán bộ nhân lực chưa được đào tạo tư duy thay đổi và sử dụng các mô hình hiện đại

k) W11. Hệ thống quản trị nhân lực không khuyến khích đổi mới

l) W12. Hệ thống số liệu, chỉ số nhân lực chưa đầy đủ, không phản ánh kịp thời các vấn đề trong Quản trị NNL

m) W13. Chất lượng nguồn nhân lực đánh giá theo trỉnh độ, bằng cấp, chưa phản ánh toàn diện năng lực của mỗi con người

n) W14. Chưa gắn kết phần mềm HRMS với các phần mềm khác trong kinh doanh

3. Các cơ hội

a) O1. Nhu cầu tiêu thụ Điện tại Việt Nam duy trì mức tăng trưởng cao

b) O2. Ngành Điện luôn luôn nằm trong các ngành tiên phong đổi mới Công nghệ

c) O3. Lộ trình cổ phần hóa Khối Nguồn, đã xác định

d) O4. Lộ trình phát triển Thị trường Điện cho tới Bán lẻ cạnh tranh đã xác định

4. Những thách thức

a) T1. Đào tạo cơ bản hoàn toàn không đáp ứng nhịp độ thay đổi công nghệ

b) T2. CMCN 4.0 dựa trên tiến bộ công nghệ, nhưng vai trò quyết định thành công phụ thuộc vào con người, đặc biệt trong các giai đoạn định hướng, xây dựng mục tiêu, lập kế hoạch.

c) T3. Các nguồn năng lượng mới, năng lượng tái tạo phát triển, sự phát triển công nghệ của khách hàng tác động trực tiếp đến EVN, đòi hỏi phải có các thích ứng linh hoạt trong quản lý và các chính sách đối vói người lao động.

d) T4. Các yêu cầu mới đối với con người trong bối cảnh thay đổi công nghệ như vai trò lãnh đạo, khả năng sáng tạo, học tập, năng lực tổng hợp.

e) T5. Quan hệ EVN-khách hàng thay đổi, đòi hỏi thay đổi tư duy của bộ phận kinh doanh.

f) T6. Xuất hiện cạnh tranh nguồn nhân tài từ các Đơn vị mới trong chuỗi dịch vụ Điện khi mở cửa thị trường.

5. Các chiến lược theo phân tích SWOT

Trên cơ sở các phân tích này, ngoài các chiến lược chung đã nêu đề cập Chiến lược phát triển tập đoàn, đề xuất một số chiến lược cụ thể bao gồm:

a) W-T: Ngắn hạn, giảm thiểu rủi ro:

– Tăng cường hoạt động truyền thông với người lao động về tác động đổi mới công nghệ tới EVN, xác định EVN coi người lao động là khách hàng quý giá nhất

– Rà soát cơ chế đối với người lao động, đặc biệt mô hình trả lương 2P theo hiệu quả trong giai đoạn tới 2020, khuyến khích người lao động tự đổi mới, phát huy hiệu quả cá nhân

– Rà soát hoàn thiện vị trí chức danh tại các đơn vị, tăng năng suất lao động, thực hiện song song ngay trong quá trình đánh giá KPI, tăng quyền tự chủ cho các đơn vị

– Trong các Đề án đổi mới công nghệ phải đảm bảo tiêu chí tăng năng suất lao động ở mức tối thiểu 20%

b) S-O: Ngắn hạn

– Hoàn thiện và củng cố hệ thống đào tạo nội bộ, đào tạo chuyên gia để giữ gìn năng lực kiến thức của Tổ chức

– Hoàn thiện hệ thống đánh giá luân chuyển cán bộ và chuyên gia

– Hệ thống quản trị nhân sự cần tích hợp trong Hệ thống quản trị số tổng thể của EVN S-T: Ngắn hạn

– Thực hiện đổi mới đào tạo nội bộ theo hướng sử dụng hệ thống LMS, đa dạng hóa loại hình đào tạo, tập trung vào các công nghệ mới của CMCN 4.0

– Bổ sung các vị trí chuyên gia trong lịnh vực Nhân sự, Kinh doanh, Tài chính và Quản trị

– Xây dựng chuẩn kỹ năng cho các vị trí công việc

c) W-O: Trung hạn

– Hoàn thiện số hóa và tự động hóa toàn bộ quy trình nhân sự

– Thực hiện mô hình trả lương 3P để tạo động lực cho người lao động, và duy trì, phát triển chuyên gia/nhân tài, đồng thời làm công cụ tinh giảm đội ngũ

– Chuẩn bị cho mở cửa thị trường bán lẻ cạnh tranh cần thực hiện các giải pháp tái cấu trúc nội bộ, tinh giảm đội ngũ, đào tạo các kỹ năng mới, thay đổi tư duy tìm kiếm phát triển các phân khúc thị trường mới; các chính sách bố trí sắp xếp đối với người lao động trước sự tác động của công nghệ và sự thay đổi của khách hàng.

6. Thách thức của nguồn nhân lực trong CMCN 4.0

a) Trên cơ sở tác động trực tiếp lên các công đoạn chính của quá trình sản xuất điện, CMCN 4.0 còn tác động đến các doanh nghiệp nói chung và EVN nói riêng nguy cơ người lao động hiện hữu sẽ bị dư thừa. Mặt khác, xét về tổng thể, các công việc an toàn và thu nhập cao hơn có thể sẽ gia tăng sau khi công nghệ thay thế dần con người.

b) Tổ chức chuyển đổi số và Nguồn nhân lực chuyển đổi số tác động tới 6 phạm vi:

– Thu hút tài năng

– Văn hóa và tổ chức doanh nghiệp

– Hoạt động Nhân sự

– Học tập và phát triển

– Quản lý tài năng và lực lượng kế cận

– Phân tích và lập kế hoạch nguồn nhân lực

c) Với đặc thù của CMCN 4.0, chất lượng Nguồn nhân lực cần được
đánh giá tổng hợp trên cơ sở: Kiến thức, Kinh nghiệm, Kỹ năng và Thái độ.
Những Kỹ năng cần có trong giai đoạn chuyển đổi từ nay đến 2025 bao gồm:

– Kỹ năng giải quyết vấn đề phức tạp;

– Kỹ năng tư duy phản biện;

– Kỹ năng sáng tạo;

– Kỹ năng quản lý con người;

– Kỹ năng phối hợp với người khác;

– Trí tuệ cảm xúc;

– Kỹ năng đánh giá và ra quyết định;

– Kỹ năng hướng tới dịch vụ;

– Kỹ năng thương thảo.

d) Theo nghiên cứu của Fraunhofer IAO, tầm quan trọng của chứng chỉ và kỹ năng liên quan đến công nghệ 4.0 được đánh giá cao bởi các đơn vị sử dụng nguồn nhân lực lớn trên thế giới. Những kỹ năng được đánh giá quan trọng bao gồm khả năng học tập suốt đời (86%), khả năng tư duy và làm việc đa lĩnh vực (77%) và kỹ năng sử dụng công nghệ máy tính tốt (76%).

e) Đối với học tập của mỗi thành viên thì khuyến khích áp dụng mô hình 70-20-10: 70% học không chính thức trong công việc (on the job training - OJT), 20% học qua các mối quan hệ (phản hồi), 10% học chính thức (đọc, các khóa học)

f) Để nâng cao năng lực quản trị, EVN cần áp dụng tư tưởng “Chiến lược Đại dương xanh”, theo đó, đội ngũ cán bộ , lãnh đạo được đòi hỏi phải làm việc theo nhóm, tư duy vượt ra ngoài khuôn khổ để tìm ra nhưng giải pháp sáng tạo cho phát triển thị trường, công nghệ, phương thức sản xuất, kinh doanh truyền thống v.v.... Chiến lược Đại dương xanh (Blue Ocean StrategyTM) là chiến lược kinh doanh nhằm mục đích tạo ra thị phần mới, không có cạnh tranh và mang lại giá trị mới cho khách hàng, tăng lợi nhuận giảm chi phí.

V. Một số khái niệm quản trị hiện đại của thế kỷ 21 vào áp dụng và truyền thông nội bộ nhằm xây dựng Văn hóa Doanh nghiệp

Các khái niệm quản trị hiện đại cần được cập nhật và truyền thông tới đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý và chuyên gia, giúp sử dụng các công cụ tư duy khoa học, giúp mọi người gắn kết trong làm việc nhóm hay “teamwork”, tư duy vượt ra ngoài khuôn khổ hay “thinking out of the box”.

1. Chiến lược Đại dương Xanh (Blue Ocean Strategy): giá trị tăng, trong khi chi phí giảm, nhờ vậy mà không phải cạnh tranh đối đầu và luôn tìm ra các sản phẩm, công nghệ, phương thức kinh doanh mới để dẫn đầu thương trường trong kỷ nguyên chuyển đổi kỹ thuật số.

2. Văn hóa Chính trực/Công bằng (Just Culture): Các tổ chức có tài sản vật chất và con người lớn như dầu khí, điện lực, hàng không, y tế… sau thời gian phát triển dài thường trở nên cồng kềnh, quan liêu và thiếu công bằng. Văn hóa chính trực/đúng đắn giúp các tổ chức, các nhà lãnh đạo chú trọng xây dựng văn hóa tổ chức, đề cao sự đối xử công bằng đối với nhân lực thông qua các định nghĩa hành vi. Văn hóa Chính trực giúp EVN xây dựng dân chủ cơ sở và quán xuyến nhiều mặt của đời sống doanh nghiệp.

3. Kinh tế nền tảng (Platform Economy): Nền kinh tế nền tảng là hoạt động kinh tế và xã hội được hỗ trợ bởi các nền tảng kỹ thuật số. Những nền tảng như vậy thường là những đối tượng kết nối trực tuyến hoặc các khuôn khổ công nghệ. Đến nay hình thức phổ biến nhất là "nền tảng giao dịch", còn được gọi là "kết nối số". EVN có thể ứng dụng kinh tế nền tảng để kết nối nhân lực số hóa của mình trong xu hướng ứng dụng CMCN 4.0, thông qua HRMS tích hợp thành phần App Người EVN, trong đó dần dần các hoạt động của người lao động, không chỉ liên quan tới nhân sự, có thể được thực hiện, quản trị và giám sát thông qua một nền tảng số chung, trong đó App cá nhân là cổng giao diện trực tiếp tới từng cá nhân.

4. Kinh tế thành viên (Membership Economy): Kinh tế thành viên là hệ tư duy, trong đó các tổ chức luôn hướng đến việc xây dựng mối quan hệ lâu dài, chính tắc với khách hàng của mình, đối với tổ chức đó là nhân viên. Như đã nêu trên EVN coi người lao động là khách hàng gắn bó của mình, để mỗi người lao động cảm thấy mình được phục vụ để cống hiến và để giữ chân nhân tài cần tạo ra môi trường kinh tế thành viên. Hay đối với mỗi khách hàng sử dụng điện, EVN coi như là một đơn vị thành viên của mình gắn bó lâu dài với các dịch vụ của EVN.

5. Văn hóa học tập: Đề cao Văn hóa học tập của mỗi cá nhân trong tổ chức, khẳng định học và tự học liên tục là quá trình phải gắn liền với lộ trình phát triển cá nhân, là điều kiện để duy trì sức cạnh tranh của mỗi cá nhân người lao động, là sức cạnh tranh tổng hợp của EVN. Học tập trong bối cảnh CMCN 4.0 là yếu tố tiên quyết xác định người lao động có khả năng tồn tại trong môi trường công nghệ này hay không, trong đó học tập bao gồm nhiều hình thức đa dạng, từ tự học, đào tạo kèm cặp, đào tạo tại chỗ, trực tuyến, hữu tuyến, hội thảo, hội nghị ... chứ không chỉ đơn thuần trong các khóa học định kỳ, kiểm tra nâng cấp như hiện nay.Trang bị kiến thức cố vấn, huấn luyện cho các nhà quản lý: Các nhà quản lý trong thế kỷ 21 phải là những người cầm tay chỉ việc, những người làm tấm gương.

VI. Các chính sách, cơ chế nguồn nhân lực

Các cơ chế chính sách nguồn nhân lực cần đảm bảo tính đầy đủ, thống nhất,
đồng bộ và hiệu quả, bao gồm các chính sách và hệ thống quy chế kèm theo như mô
hình dưới đây:

Mô hình kế hoạch chính sách và hệ thống quy chế

VII. Kế hoạch hành động:

Kế hoạch hành động tổng thể